Filialen, operative Drehkreuze und Managementzentren können zu einem Hebel für die Leistungssteigerung werden und nicht nur zu einem Kostenfaktor. Doch messen wir die richtige Leistung unseres Netzwerks? Diese Frage sollten sich CEOs und Filialleiter häufiger stellen – und sie wird selten mit den Instrumenten beantwortet, die die Bankenbranche heute noch zur Bewertung von Filialen und Logistikzentren einsetzt: Kosten pro Quadratmeter, Auslastungsgrad, Energieverbrauch und Vertragsfristen.
Diese Kennzahlen sind zwar fundiert und sorgfältig ausgearbeitet und beantworten präzise die Frage, für die sie entwickelt wurden: Wie effizient verwalten wir unsere Immobilien? Die Branche hat diese Frage seit Jahren erfolgreich beantwortet und dabei – oft unter erheblichem Druck – reale Einsparungen erzielt.
Der springende Punkt aber ist, dass die Nachfrage geringer geworden ist als das, was das Netzwerk heute repräsentiert. Es mangelt nicht an Fachwissen, sondern es ist eine vorhersehbare Diskrepanz zwischen Tools zur Gebäudeverwaltung und einem Asset, das sich inzwischen zu etwas anderem entwickelt hat: „…eine Plattform, über die eine Bank einen Großteil ihrer Strategie umsetzt: Wachstum, Kundenbeziehungen, Kapitalallokation, Gesamtleistung.“
Von Portfoliomanagement bis Netzwerkperformance
Der sinnvolle Unterschied liegt in der Betrachtungsweise desselben Vermögenswerts. Portfoliomanagement verwaltet den Bestand: Es optimiert Kosten, sichert die Verfügbarkeit, verwaltet Verträge und die Einhaltung von Vorschriften. Es ist eine notwendige und bereits ausgereifte Disziplin.
Network Performance betrachtet die Dinge aus einem anderen Blickwinkel: Es optimiert nicht den Status quo, sondern gibt die Richtung für die zukünftige Entwicklung des Netzwerks vor. Entscheidungen über Standorte, Formate und Investitionen werden als unternehmerische und nicht als immobilienbezogene Entscheidungen behandelt und anhand von fünf Dimensionen gemessen, die in den meisten Banken getrennt betrachtet werden: finanzielle Performance, operative Performance, Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Geschäftsentwicklung und Kundenperformance.
Die Immobilienabteilung besitzt die Vermögenswerte. Der Einzelhandel besitzt die Kunden. Die Finanzabteilung besitzt das Kapital. Jede Funktion optimiert ihre Prozesse innerhalb ihres jeweiligen Zuständigkeitsbereichs, aber keine einzelne Funktion kann bestimmen, ob ein bestimmter Standort für die Bank als Ganzes Wert schafft oder vernichtet.
Eine neue Governance-Disziplin
eFM nennt diesen Ansatz Business-Driven Digital Governance: Business-Driven, weil er von den Zielen der Bank ausgeht, nicht von den von ihr verwalteten Vermögenswerten; Governance, weil er kein Projekt mit einem Enddatum etabliert, sondern eine Methode zur Online-Entscheidungsfindung: wer sie trifft, mit welchen Daten und wie oft.
Im Laufe der Jahre hat der Markt verschiedene Antworten auf diese Komplexität entwickelt, die jeweils auf spezifischem Fachwissen basieren. Plattform- und Softwareanbieter haben Informationen zugänglich und transparent gemacht. Immobilien- und Facility-Management-Anbieter haben durch die Übernahme des Managements Skaleneffekte und operative Entlastung geschaffen. Strategische Beratungsunternehmen haben die Richtungsdefinition strukturiert. Dies sind ausgereifte Ansätze, die jeweils einem realen Bedarf entsprechen.
eFM verbindet Strategie, Daten und Prozesse in einem einzigen Entscheidungssystem und gibt der Bank die volle Kontrolle über ihre Entscheidungen: kein Projekt mit einem Enddatum, sondern eine Möglichkeit, Veränderungen im Laufe der Zeit zu steuern.
Wie die Business-Driven Digital Governance in der Praxis aussieht
In Organisationen, in denen sich dieser Ansatz durchsetzt, präsentiert sich Veränderung selten als Programm und beginnt nicht mit Technologie. Sie beginnt mit drei Schritten.
Der erste Schritt besteht darin, Kunden-, Betriebs-, Finanz- und Immobilieninformationen in einem einheitlichen, gemeinsamen Rahmen für alle beteiligten Funktionen zusammenzuführen. Der zweite Schritt ist die Einigung auf eine gemeinsame Definition der Netzwerkleistung – schwieriger als es scheint, da dies die explizite Festlegung der tatsächlichen Funktion jedes Standorts erfordert. Der dritte Schritt ist die Etablierung eines Rhythmus, in dem Netzwerkentscheidungen gemeinsam und auf Basis derselben Daten getroffen werden, anstatt nacheinander von denjenigen, die über das jeweilige Budget verfügen.
Das unmittelbarste Ergebnis sind bessere und schnellere Entscheidungen: Welche Standorte erhalten Investitionen, welche Formate werden ausgebaut, wo wird Kapital umverteilt, um echten Kundennutzen zu generieren? Kostenvorteile ergeben sich als Folge, nicht als Ausgangspunkt.
Das physische Netzwerk ist nicht länger ein Kostenfaktor, der eingedämmt werden muss, oder ein Portfolio, das optimiert werden muss. Es ist einer der Bereiche, in denen die Strategie einer Bank tatsächlich mit dem Kunden in Berührung kommt. Die Analyse seiner Leistung anhand von fünf Dimensionen, nicht nur einer, ist der neue Weg, um zu verstehen, ob es wirklich funktioniert: finanzielle Leistung, operative Leistung, Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Geschäftsentwicklung und Kundenzufriedenheit.
Die Frage lautet daher nicht mehr, ob sich das Bankennetzwerk verändern muss. Vielmehr geht es darum, ob die Governance-Modelle, die wir weiterhin zu seiner Steuerung einsetzen, den Herausforderungen, denen sich Banken gegenübersehen, noch gerecht werden.
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